績效評核的結果,到底可以怎麼運用?

我們在先前有聊過「績效評核的結果,到底有沒有參考價值?」

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其中聊到了「強迫分配」及其合理性,另外還有「人資都該想想的事」及「我們都應該努力的事」,最後得到的結論是「唯有降低人為評分的比例,績效評核的參考性才會提高。」。

這篇我們來聊聊萬一沒有辦法降低人為評分的比例,那麼績效評核的結果,我們可以怎麼來運用他。

績效評核的評分方式每間公司不同,最基本的就是「自評」、「主管評核」,甚至有些公司會做到360度評核,評分對象為:自己、上級主管、同事、部屬、外部相關人員,此方法的概念為以「自己」做為圓的圓心,同事看到大約是90度,「部屬」約為180度,「外部相關人員」的感受面為270度,「上級主管」所見之面向為360度,即是多方面蒐集資料,做全面性的評估。

在沒辦法降低人為評分的比例,績效評核的參考性無法有效提升時,最重要的就是「如何將績效評核做最有效的運用」。有此前提下,我認為無論參與評核的人有多少,其中最為重要的都是「員工自身評核」。

這邊說最為重要的是「員工自身評核」,不是說要將其占比提高,相反的自評比例並不用占據太高的比例,重要的是利用自評來了解員工自身認為與其他人所觀察到的狀況,找出其中的差異度。

無論是用多少度的評核,自評與其他人評核的分數,都能需要去做差異度的比較。例如:

  1. 自評V.S主管評核:從「工作貢獻度」去探討員工自身與主管的認知是否有落差
  2. 自評V.S同事評核:從「與人相處」去探討員工自身與同事的認知是否有落差
  3. 自評V.S部屬評核:從「團隊代理」去探討員工自身與部屬的認知是否有落差
  4. 自評V.S外部評核:從「溝通協調」去探討員工自身與外部人員的認知是否有落差

※從每一個角度,要從什麼指標下去探討,都是該依實際狀況設計,上述只是舉例。

如果,自己覺得自己在工作貢獻度很高(低),但主管卻與員工有著不同的想法,那麼之間就存在著一定的落差,要嘛是自己感覺良好(較差),要嘛是有些事情做了,但主管(自己)不知道。這時候就都必須進行面談,讓員工知道自己的認知與主管的認知有所不同,並想辦法去找出其中落差的原因,進而讓員工進行改善。

所以,會說最為重要的都是「員工自身評核」,主要就是在於:透過員工自身的想法,去找出與其他人想法的差異,並藉由找出之差異,讓員工進行改善,進而促使員工進步,這才是在無法降低人為評分的比例,使績效評核的參考性提高下,能讓績效評核變得更有意義的辦法。

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