績效評核的結果,到底有沒有參考價值?

相信每間公司都會有著「績效評核」這項令人厭煩的制度,無論是用月、季或是半年甚至整年度來做為區間,要的就是來評斷員工在此區間對於公司的貢獻度。
這一篇就來跟大家聊聊「績效評核制度」。

什麼是績效評核

MBA智庫百科提到:
績效評核(Performance Appraisal)是一種正式的員工評估制度,它是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作成果。績效評估是企業管理者與員工之間的一項管理溝通活動。績效評估的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益。

簡單來說它就是公司用來看員工區間內表現如何的一項制度,而大部分的公司在做評核的時候,會分成「行為態度指標」與「工作目標管理」,前者就是評斷工作行為與態度,例如溝通協調、團隊合作、紀律品德、創新變革等等,後者則是在評核期間你要達成的事情,例如業務-就會有營業額、行政-就是某件事情的正確率等等。

評核後的強迫分配

目前絕大部分的績效評核都會搭配上部門內強迫分配,這就是部門內拿優等的人只能有幾%,然後一定要有幾%的人拿乙等(甚至更低)。這個制度來自於美商奇異公司(GE),透過績效評核的差異化原則,將員工區分為表現最優秀的前20%、不可或缺的中間70%以及表現不佳的最後10%,對於表現優秀的員工,給予適當的激勵和留任措施;針對績效表現中等的員工,則提供各種訓練及獎勵,讓這群人可以持續成長,公司也可跟著進步;至於那些表現不佳的員工,則需要輔導或淘汰。

 強迫分配制度是否合理?

強迫分配這種績效考核方式使當年的GE起死回生,在之後的十幾年間被全球範圍地廣泛使用。在台灣非常多企業很愛用(特別是50人以下的公司),但往往就是被拿來當作資遣的藉口,去問問這些人為什麼要用強迫分配,通常就會說「那個GE都這樣做,我們跟著做準沒錯。」,到底有多少企業主有去想過強迫分配的適用性呢?

(其實不只績效評核制度,台灣目前有太多新創產業的公司,喜歡拿著國內外知名企業的企業管理方式用在自己身上。我相信這些東西是好的,畢竟它讓某間公司成功了,但懇請各位大老闆們記得:要用可以,但要將其調成為適合自己公司的方式才會是好的!)

在強迫分配的情況下,被強迫分配到後10%的員工,真的就是表現不好的員工嗎?如果不是,就只是因為要施行此制度而分配,那被分配的員工心理面的感受會是如何?更有可能因此就失去了一個好員工,讓他成為制度下的犧牲者。最近幾年,取消強制分配的大企業已經越來越多,包括微軟、Adobe還有前陣子的埃森哲,甚至原本是這個績效評核模型倡導者的GE。

人資們都該想想的事

公司現階段施行的績效評核,評核出來的分數參考價值到底有多少?

絕大部分的公司在做績效評核時,都是由「人」來評分的,在人為可控制的情況下,這樣的分數有參考的價值嗎?

曾經我在執行績效評核專案的時候,在分數都回到我這邊準備統整的時候,接到了一通電話

某主管:「YM,年終獎金阿是看這次的分數還是整年度平均阿?」

YM:「是看整年度喔!」

某主管:「你怎麼沒跟我說,那我要調整我底下人的分數。」

嗯……真實案例!!!!這樣子評核出來的分數能做什麼?

我今天跟主管的關係好,分數就會被評得比較高。我今天得罪了主管,我就注定分數會被打得比較低。這樣子看起來,績效評核制度根本就是個浪費時間,為了做而做的事情而已。對於公司來說根本沒有任何的幫助(或者幫助有限)。

我們都應該努力的事

我在曾經立下目標,就是要將公司的績效評核制度徹底大改,但在做了一些功課後,發現我真的想得太簡單。要做到理想中的績效評核制度,是非常的困難的,也不可能會有一套績效評核制度會適用到每一間企業。
人資在制定績效評核制度時,應該針對公司的狀況,而去訂定合適的方式來評核。而訂定的方向就一定要朝著「降低人為評分的比例」去努力。

最後,整篇文章最重要,也是最希望給大家的想法就是下面這段話,文章內容可以看完就忘,但請務必記得這段話:

唯有降低人為評分的比例,績效評核的參考性才會提高。

 


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