又到了歲末年終打(ㄙㄨㄢˋ)考(ㄗㄨㄥˇ)績(ㄓㄤˋ)的時候，每到這個時候，人資除了要為考核作業忙得焦頭爛額外，同時也要面對並回答主管和員工各自對於打考績這件事情所產生的各種問題。除了協助主管進行績效評核外，最常碰到的，當屬員工對自己的考核結果不滿意而來向人資進行申訴了，
員工之所以會在意考核結果，一方面是想知道自己一年來的努力是否受主管肯定外，另一方面則是因為年終獎金的多寡往往會和考績結果掛勾，因此要是自己的考績不如預期，員工多半不會直接找主管討論，而是會先找上人資，向人資尋求協助或申訴。
在大多數情況下，獎金通常會依照考績的優劣而決定分配的比例。因為若是按照員工人數平均分配看似公平，實際卻是懲罰表現優異的員工，同時也變相告訴他們工作不需要這麼認真。因此，為了達到激勵的效果，考績好的員工所能得到的獎金比例會較考績不好的員工大，而考績不好的員工能分到的獎金自然就少，甚至完全沒有獎金。
由於考績的結果會影響獎金多寡，進而對員工達到激勵或懲罰的效果，打考績這件事自然而然就成為主管的管理工具之一。但要是今天碰到一個只想當好人的主管，或是主管對部屬的工作表現無法辨別優劣，把大家的考核結果都評為優等，就又會造成前面所說懲罰優秀員工的結果。因此，大多數公司會採取「強迫分配」的方式，限制同一個單位內各個考核等第的比例/人數，例如優等的人數只能佔單位總人數的10％，甲等只能佔單位人數的30%等等；有的公司更會強制考核最末等必須要有單位人數的5%，以達到汰弱留強的效果。
而正因為考績有著強迫分配這必要之惡的特性，當主管碰到兩個員工的工作完成度相同，卻被迫必須進行排名時，就會參考其他指標作為依據。這次就來和各位介紹一些除了KPI之外，主管在打考績時會參考的事情。
1.那些和KPI有關，有時候主管沒那麼在乎的事情
有聽過80/20法則嗎?比如說80%的業績來自於20%的客戶，或是80%的獲利來自於20%的投資。當兩個員工的工作完成度相同，工作態度、職能等其他指標的表現也都大同小異，決定兩人排名的方式就會是看這兩人的工作目標分別對主管、組織的重要性有多少。
舉例來說，員工甲和乙兩人都完成了年初所設定的工作目標，由於甲的工作內容恰好是推動一項全公司性的計畫，而乙的工作內容則是例行性的維運工作，兩人的工作完成度都是100%，由於甲的工作內容對組織的影響較大，因此在兩人工作完成度相同的情況下，甲的考核結果應該會優於乙。
2.那些和KPI無關，但主管很在乎的事情
除了工作目標的完成度外，主管在打考績時，往往也會參考像是工作態度、職能、甚至是組織認同度這類沒有實際數字可衡量的指標。有些公司則會將工作目標、職能、個人發展計畫(IDP)等指標列入考核辦法中，好讓主管及員工都有個依據能夠參考，例如工作目標完成度佔整體考績的70%，職能發展佔30%，再依照這兩個項目的分數乘上百分比後相加，才是最終的考核結果。
工作態度、職能、個人發展計畫等指標雖然看似和KPI無關，但像職能、個人發展計畫是讓員工能培養當前或未來職務所需具備的能力，工作態度或組織認同度則是讓員工知道公司期待的員工是什麼樣子，進而讓員工能融入團隊，降低團隊的溝通成本。
近年來有越來越多組織開始嘗試增加主管回饋部屬的頻率，以迎合在快速變遷的環境下需要時常調整目標的情況，同時頻繁、即時的回饋也能讓員工馬上知道主管的期待，進而做出調整。不過目前多數公司仍維持一年作一次績效考核的模式，而在考核結果連動獎金，且資源也有限的情況下，勢必要將員工分出高下優劣，也因此總是會有員工在認真工作一整年後，發現考核結果不如預期，因此對公司、主管產生怨懟。因此希望能夠透過這一篇文章，讓各位了解主管在評核考績時，除了工作外，還有哪些因素會影響最終的結果。同時，不論今年自己的考核結果是好或壞，都能正向積極的看待。有表現優秀的，繼續保持，有需要調整的，立馬改進，終會有開花結果的一天。