偶爾會聽到獵頭轉人資，或是人資轉獵頭後，常需要一段不短的陣痛適應期；又時不時會聽到公司要求人資作獵頭的事情，或要求獵頭新增許多類似人資的檢核表後，導致組織人員的大波動、甚至離職潮等，所以想以自己轉換的心得及聽過的狀況，聊聊彼此工作的不同。當然，台灣的公司、工作型態太多了，並不能以一概全，只是一點分享。
*本文所稱「人資」，係指招募領域人資
工作本質相同，都要促成「適才適所」、相互成長
獵頭(HeadHunter)和人資(HR)對人都要有高敏銳度，才能同理人選埋藏在心裡的真實需求、進而媒合公司所需，共同促進「適才適所」：讓合適的人在合適的位置上發揮，使員工和公司彼此能相輔相成的成長。
由於工作的本質相同，因此在許多人的想法中屬於「差不多」的工作，但接觸下來又常有說不上的微妙分野，主要來自於：Checking的數字不同，導致工作目標有別；工作目標有別，造成執行方向分歧；執行方向分歧，產生工作模式差異。接著便針對這幾點簡單聊聊。
Checking的數字不同，導致工作目標有別
一樣是找人，但獵頭跟人資背後review績效的數字不同，導致工作目標有別──獵頭背後的數字是業績、人資背後的數字是缺額──即，獵頭的工作目標是達成獎金所需、人資的目標是解決公司營運所需的人力缺口/確保各單位運作順暢。
所以相對之下，獵頭談成一位高階(高薪)人選，對達成工作目標的幫助，會高於初階人選；尤其以獵頭的工作模式來說，推介高階跟初階人選所花費的effort其實差不多，因此在案子的挑選上就很明確。
但對於人資來說，假若(營運中的組織)有10名人力缺口，配置為高階主管1名、中初階主管2名、基層人員7名的情況下，雖然並不能挑案子、換案子，但快速的找到7名基層人員對組織維持運營所需的幫助，通常遠大於找到1名高階主管，因此先後順序就截然不同。
工作目標有別，造成執行方向分歧
高階人選轉職風險通常較高，故思考時間較久，且較少讓自己的資訊出現在公開平台上，所以獵頭常需要花更多時間cooking一名人選，可能幾個月、半年甚至一年以上。而這段時間的聯繫並不只是單純的噓寒問暖，需要提供切合需求的產業趨勢、資訊及剖析，讓人選進行充足的思考。
所以獵頭可能會約個雙方舒適的地方聊個一兩小時(也是常有人戲稱獵頭的工作是喝咖啡的原因)，讓彼此建立充足認識；結束後獵頭可能再花幾天蒐集產業資訊提供給人選，為了半年後可能的合作機會作準備。而且在見面前，通常已經先花了幾天的時間蒐集資訊、經過了許多次交涉。
初階人員的轉職則通常較迅速、直接，比較常是離職前、離職了才要換，也未必有意願跟人資慢慢聊，下決定也快速；同時從公司下命令給人資到需結案時間也較急，因此人資就需要在最短的時間內找到足夠的人選、快速的判斷、並提供足以讓人選加速判斷的資訊(通常是公司內的狀態)，以解燃眉之急。
因此換言之，如果企業人資一樣花幾個禮拜時間投入一個人選，然後回報主管說：是為了半年後的「可能性」，大概會被轟飛到幾百公里外。
工作方向分歧產生模式差異：獵頭的工作相對專一深入
故獵頭會有許多工作成敗是建立在「提升對產業趨勢的瞭解」，藉此「獲得人選、客戶的信任」，接著才能「從人選、客戶處獲得更多資訊」，進而再次「提升對產業趨勢的瞭解」周而復始的循環。也因此相對專一、一脈相承。這些事情雖然是達成工作目標的關鍵，但如果硬要反應在daily report上，卻又變的蠻荒謬的……想像一下這種表格該怎麼做：
- 我今天對產業的認識從62分提升到75分、或降到48分
- 甲今天對我的信任度從36分提升到55分、或降到17分
上述review幾乎不可能有明確數字，因此會以當業務季度「已達成數字」、「有機會達成數字」為主，這兩塊出問題時才會比較認真的盯面試、履歷量。在此工作模式下，獵頭公司也會全力刪除掉獵頭多數的行政庶務，並額外聘員協助cover各種所需庶務。
工作方向分歧產生模式差異：人資的工作通常異常繁複
不過人資狀況就完全相反了，因為人資的工作成敗是建立在「確保各單位運作順暢」上，所以要跟各個不同專業的單位連動、直接對應到所有主管與同仁，導致要解決的疑難雜症更多。除了有數不清的檢核表單、紀錄表單、做每件事情可能都要提出申請並跑一套複雜的簽核程序外，公司主管或同仁有(勞動)法令問題、薪資問題、申請問題、對彼此的抱怨問題，甚至IT系統問題等，只要不確定該找誰的，通常就會先找人資。
然後今天討論實習生、明天處理研替案、後天申請外籍工作證，不過都不包含在這兩個禮拜要找的7個基層人員headcount中，後天記得一起review進度。大後天記得去跟政府開個專案/勞檢會議、回來後記得再報告調整過的人力預算，同時請額外擬出異地辦公程序、準備好需要的設備資源。可能還得處理一下常被戲謔的訂便當飲料任務。
其他看似類似但實則有異的二三事
自此應該就更能看出獵頭跟人資雖然一樣要「找人」，但平常工作內容的差距有多大了。尤其多數的公司並沒有(預算)將「人資」做領域分割，所以多數中小企業人資都身兼招募、薪酬、訓練、員工關係，甚至CSR、總務水電等項目，故人資跟獵頭在個人特質、工作形態上還有些不同：
– 薪資主軸：獵頭主攻業績獎金、人資仰賴穩定收入
– 個人特質：
- 獵頭要具備稍多些的業務特質、談話技巧、對各種產業可能的發展趨勢要有更多嗅覺與好奇心
- 人資要更有耐心、謹慎、細心的處理更千奇百怪的疑難雜症或人心 (不同背景人員的問題通常非常、極端的奇形怪狀……)
– 上班模式：
- 獵頭有個電話就能完成90%+的工作，所以行動、請假通常自由；但也不容易交接、代理，所以上下班的界線較容易模糊
- 人資要配合公司內各種表單、系統、設備的管控，未必能到處跑，但也相對有機會將公私領域切分出的清楚些
– 任務挑選：
- 獵頭遇到不合理的職務、客戶，或許就換個案子、不合作就好
- 人資就只有自己家的任務能做、沒得換、時程沒得討論
– 責任承擔：
- 獵頭由於有收費，案子的各種狀況(包含面試應對不符預期、薪資期待落差、職務認知不足、報到反悔、表現不彰……等)，即使都先經過客戶同意後才往下個程序走，但只要一出問題，仍舊常被反過來歸責
- 人資則相反，在提供過合適的建議給單位主管評估後，單位主管多半須承受相關影響
以上是簡單的粗略分享，再次強調不能以一概全，畢竟獵頭跟人資的工作模式受到企業風格、主管風格和個人風格的互相協作所形塑，有太多可能性，如果真的有興趣做不同的嘗試，還是多聊聊更為準確。