每到年末，就是準備要開始進行績效評核的時候。每到這時候，總是會讓許多人覺得頭痛，原因不外乎不曉得該如何進行績效考核(多半是主管)，或是煩惱著該怎麼寫才能完整呈現自己一年來的功勞與苦勞(這種多半是員工)。本篇文章試著從目標管理的角度說明該如何進行績效管理，好讓自己的付出能確實被上級所看見。
如何設定目標?
每到設定年度目標時，KPI這個字眼就會不斷的被提起。所謂的KPI(Key Performance Indicators)直接翻譯成中文就是關鍵績效指標，是衡量工作成效的工具之一。而為了能有效衡量，KPI通常是以數據化的方式呈現，因此衍生了設定
KPI時需要注意的SMART原則。也就是目標的設定必須要夠具體(Specific)、可衡量(Measurable)、可達成(Attainable)、具關連性(Relevant)和有時限性(Time bound)。具備了上述五個原則的目標設定，才算是具備能夠用來衡量結果的目標。至於要以什麼樣的指標作為依據，就要視工作的性質、工作內容及其產出而定。例如要同樣要衡量銷售業務做得好不好，有的公司可能會以成交量或銷售額決定，有的公司則可能以大客戶的採購量或滿意度決定。之所以會有所不同，還是取決於這個職務所被賦予的期待，這樣才能依照職務的不同，選擇不同的關鍵績效指標，作為衡量的依據。
由於KPI制度實施的歷史已非常久遠，因此僅以前述篇幅做簡單的說明，讀者可權當為小小的複習。但在設定目標時，仍有一些細節需要注意，在此提出來讓大家做為參考。
- 避免1或0的目標設定方式
所謂1或0的目標設定方式，就是指這個目標如果達到了，就能拿到全部的分數，如果沒達到，就算只差一點點也什麼分數都拿不到。例如承辦教育訓練的同仁設定新人訓練課程完訓人數600人的目標，乍看之下好像沒有問題，但要是今年度的新進人數沒有達到600人，這個目標的分數就完全拿不到，這就是所謂1或0的目標設定方式。為了避免這種1或0的設定方式，可以改以其他衡量指標例如開課次數、開課時間等來替代。
- 避免將達成目標設定為天花板
有些任務由於性質特殊，在目標的設定上沒有調整的空間，例如財會部門可能每月定期要產出財務報表，且不能有錯；或是在法令的規範下所有員工都必須接受職安衛的教育訓練。這類目標，雖然有點像先前所提到1或0的目標設定，但由於其不容妥協的特性，使得在實務上只能注意操作。但如果同一部門裡有多位員工負責同樣的職務，而大家的目標都設定為每月定期產出財務報表，且由於這項任務在時間、正確率上都沒有妥協的空間，所以每個人都能如期如質完成。這樣的結果看似沒有問題，實際上卻使得考核失去了區辨性。如果再碰上需要進行績效強迫分配的狀況，就會產生明明大家做的事情、產出都一樣，考核結果出來卻被落到不同等第的爭議發生。如果在考核分數依達成狀況能拿到1~5分不等的前提下，通常會建議將達到這類型的目標設定為3分，這樣才能提供利用其他表現加到4~5分的機會。例如報告提前完成可能就能取得象徵超越標準的4分，或是主動協助其他報告難產的同事讓部門達標也能取得4分甚至5分的考核分數。否則若把報告如期如質完成設為5分，則大家不論如何完成報告，都一樣是得到5分，針對前述的優秀表現就失去了誘因，也容易讓人產生主管評核不公平的想法。
上述兩個小提醒是在設定目標的過程中常發生卻很少被好好說清楚的問題，希望透過這樣的說明能讓不論是一般員工或從事人資職務的夥伴都能對目標設定有更完整的理解。
期中的紀錄
隨著目標設定的完成，接下來要做的就是各項業務的展開。而在執行業務的過程中，如果能夠做好紀錄，對於期末進行績效評核將會有很大的幫助。
除了針對業務相關資訊(例如客戶資料、競爭對手信息)外，在執行業務的過程中所做的決策、行動也需要記錄下來，除了能夠做為日後精進業務的參考外，和本篇文章相關的，就是作為期末績效評核時的參考，而記錄的形式，通常就會利用STAR原則來進行。
STAR原則通常會在進行行為事例面談時使用，透過詢問情境(Situation)、任務(Task)、行動(Action)、結果(Result)等訊息來了解求職者知識、經驗、技能等狀況。而在職能發展中，也可透過STAR的描述來判斷一個人是否具備特定職能。在一些已經導入職能系統的公司，通常會將職能發展作為期末績效評核的一部分，或是將具備特定職能作為關鍵人才的規格之一。因此，如果能在日常工作中就將行為事例紀錄下來，到了年底進行評核時，才不至於全憑印象描述，或根本不知道從何說起的窘況發生。
除了自己要做好日常紀錄外，如能定期與主管討論，取得主管回饋，除了讓主管知道目前業務進行的狀況外，也能透過主管回饋即時調整方向，或是調整目標，以避免到了期末才發現期初設定的目標和現實狀況天差地別又木已成舟無法挽回的悲劇發生。
期末的評核
如果在期初的目標設定能確實針對影響績效的關鍵指標設定衡量標準，在執行業務的過程中又能確實做好紀錄，並定期與主管進行討論、取得主管回饋，到了期末要進行績效評核時，應該就不會是太困難的事情。
期末的績效評核可以分為自評與他評兩個階段。自評顧名思義就是將自己期初所設定的目標與期末的成果進行檢視。有關工作成果的部分自然是一翻兩瞪眼，依照事實說話，至於職能展現的部分，就得靠平日的紀錄來協助，若是平時沒有做好紀錄，這時候就會為了如何證明而苦惱。
他評的部分原則上會以主管為主，但依照評核方式的不同，有時也會加入同儕、部屬甚至客戶的評核，也就是常聽到的360度評核，不過在這裡僅單純討論主管評核的狀況。
一般來說，在主管進行績效評核前，需要和部屬針對年度的工作成果進行討論，除了作為評核的參考外，也可藉此了解部屬需要什麼樣的支援與資源。而就像前面所提到的，如果平時就有給予回饋的習慣，在期末進行的績效討論，也就只是針對結果的認定達成共識而已。
KPI的制度設計是將組織目標拆解後層層下展至個人目標後所進行的評核方式，因此個人的目標勢必會承接一部分上級主管的目標，否則就只是為了設定目標的動作而設定，無法達到KPI中的關鍵(Key)。同時，目標的設定也必須是在和主管達成共識的情況下才算數，在業務執行的過程中也必須經常與主管尋求回饋，好讓自己能確定走在正確的軌道上，進而達到最好的績效表現。
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