4/19初審《就業服務法》部分條文修正案，其中第5條

「為保障國民就業機會平等，雇主對求職人或所僱用員工，不得以種族、階級、語言、思想、宗教、黨派、籍貫、出生地、性別、性傾向、年齡、婚姻、容貌、五官、身心障礙或以往工會會員身分為由，予以歧視；其他法律有明文規定者，從其規定。」

加入「星座」、「血型」兩個項目，明定不得作為就業歧視理由。實務上的確有許多案例是因為星座、血型而造成就業機會不平等的狀況，明定在法條當中好像表面上解決了很多事情，但只要有經驗的HR，就可以有各種方法可以間接規避歧視行為。（當然，我們是不會告訴各位這些方法的！）

何謂歧視？

在談減少歧視的方法之前，我們應該先認識什麼叫做歧視。

在心理學研究中，歧視（discrimination）是指由偏見的認識和態度引起的，直接指向受偏見的目標的那些否定性的消極的行為表現（薛國致，2009）。劍橋大學心理學家蘇德中博士這麼定義歧視：歧視是針對某一特定的弱勢群體（或個人），由於身份歸類（如種族、性別、宗教、性取向等）而非品質，給予不公平、否定性和排斥性的區別對待。簡單的說，所謂歧視，指的是：對特定族群做出無關能力的不公平行為。

一般我們常見的歧視有：性歧視（包含性別、性別認同、性取向、性身分等）、家庭歧視（含家庭崗位、家庭組成）、身心障礙與疾病歧視、種族及族群歧視、信念歧視（含宗教、政治）、外貌歧視（含年齡、體型、相貌、刺青）。

仔細看上面提到的這些，其實都是我們幫「這些人」貼上了個標籤，然後說這些人做不了這個、達不到那個的，這就是所謂的歧視行為！

比顯性歧視更嚴重的隱性歧視

讓我們先回過頭檢視《就業服務法》上提到的歧視內容：不得以種族、階級、語言、思想、宗教、黨派、籍貫、出生地、性別、性傾向、年齡、婚姻、容貌、五官、身心障礙或以往工會會員身分為由，予以歧視。其實已經包含了大部分常見的歧視，而「星座」、「血型」其實本身也是對人分類，然後對分類後的人貼上一個「標籤」和標籤的特質。

事實上如果要從法條來根絕歧視，是一件很困難的事情（基本上不太可能達成），法律是保護懂法的人，只要粗懂法律，我們就有很多作法，可以規避歧視行為在面試時被求職者察覺到。而這些行為絕大部分是歧視者可以有意識察覺、控制的，真正可怕的是那些我們很難察覺得到的歧視。

上面提到的歧視行為，我們稱之為「顯性歧視」，一般來說這種顯性歧視非常容易察覺。而另一種歧視是我們日常不會注意，卻經常發生的，我們稱之為「隱性歧視」。

隱性歧視存在於日常不經意的話語、行為中，他的特性是：不易察覺，被歧視者需要花更多時間深思、揣摩，才會發現自己被歧視了，而這過程會耗費很多認知資源，一旦察覺到自己被歧視，消磨的信任關係將比顯性歧視來的多上許多。令人感到頭痛的是，說話的當事人也不容易察覺自己已經展現了隱性歧視的行為，所以出現的頻率比顯性歧視更高出許多。

案例一：對懷孕同仁的歧視

前幾週我們分享過這樣的主題《應該什麼時候告知主管懷孕?》，有許多人一聽到女性同仁懷孕，第一個想到的往往是：她會不會影響到自己的工作？其實我們也都知道女性同仁懷孕是很正常的事情，但腦袋中的想法卻不可避免地冒出來，於是我們就可能用放大鏡關注這位女性同仁在工作中的各種表現，甚至挑起了原本不是很在意的小毛病，結果懷孕的同事壓力過大選擇離開。

案例二：職位差異的歧視

「叫你們主管來跟我說」，在公司裡，職位高的人往往擁有較多的權勢，身為職位低的人，有時在跨部門溝通會遇上許多刁難、阻礙，但只要主管一出馬，所有事情都水到渠成順利解決，在事情解決後，有些主管會這麼想：這麼簡單的事情竟然還要我出馬，到底有沒有工作能力啊？隨著時間的演進，發生的次數越來越多，這些主管就會認定自己的下屬沒有工作能力，卻忘記了自己擁有的權力本來就比較高，比較容易達成目標，最終對部屬的表現越來越不滿意，決定找個新人來頂替這位部屬。

案例三：來自資深者的歧視

「我在這間公司已經待這麼久了，我比你還要清楚要怎麼做」，這是企業中最常見的歧視，資深人員最不喜歡有人給予「指導」，尤其是來自資淺人員的挑戰，更是資深人員的地雷，這也是職場中最容易引發新進同仁離職的重要因素之一，因為資深人員的「習慣」，連一些不合時宜的流程都不願意調整，整個組織其實已經僵化，但卻因為資深人員的「堅持」而無法改變，最後新進同仁在哀莫大於心死的狀況下，只能選擇離開。

上述只是幾個常見的簡單案例，但我們可以發現造成的結果都是人員離職。當一個人員離職時，我們可以借用以下公式計算一下將會發生的成本：

員工流動成本=離職成本+崗位空缺成本+替換成本+培訓成本+損失的生產成本-節省的成本

關於個成本的內涵，我們有機會再來說明，不在本篇討論。但隨著職位越重要，訓練越困難，我們所耗損的顯性、隱性成本都會越高，最終將會讓公司入不敷出，形成重大隱患。

歧視的來源

在談怎麼降低歧視之前，我們需要先了解歧視的來源，在心理學中有兩個理論或許可以提供我們一些參考，分別是：理性行為理論（Theory of Reasoned Action, TRA），以及衍生出的計畫行為理論（Theory of Planned Behavior, TPB）。

理性行動理論

Fishbei和Ajzen在1975年提出了理性行為理論，提到人的行為都是由行為意圖所影響，而行為意圖則由「受到自身信念與評估後的態度」及「受到社會習俗、他人意見的壓力所造成的主觀規範」影響。這個理論背後帶來的概念是：我們的行為是由信念及社會規範所決定的。

在這個理論架構下，我們嘗試解構歧視的來源是源自我們「對特定人的固有信念、態度」以及「我們是否要遵循社會對這群人的看法」。

我們以剛才舉過的第三個案例「我在這間公司已經待這麼久了，我比你還要清楚要怎麼做」來做說明。

1. 【信念與評估】
   當資深人員受到挑戰時，可能會在大腦中不經意這樣想：你才剛進來多久，怎麼會知道公司的狀況？現在來質疑我的做法是錯的嗎？不！我不應該是錯的！
2. 【社會信念與遵守動機】
   接著考慮到一般社會上的認定，可能就會進行這樣的推論：我們所有人都是聽資深人員的方法做事，而且只有這樣才能好好地完成任務，現在要聽資淺人員的意見？這怎麼可能！
3. 【行為意圖】
   在「我不應該是錯的（行為態度）」和「應該聽資深人員的意見（主觀規範）」這兩個想法的作用下，就可能會這麼想：資深人員說的才是對的，不可以讓資淺人員來教或說教。
4. 【實際行為】
   最終展現出這樣的歧視行為：「我在這間公司已經待這麼久了，我比你還要清楚要怎麼做」。

計畫行為理論

Ajzen在1985年進一步提出計畫行為理論，加入了「控制信念」的概念，這個信念會影響到我們對於「可控與否」的感覺，這通常來自於我們的過往經驗，以及對可能發生的阻礙的預期，這樣的感覺我們稱之為「知覺行為控制」，它將直接影響我們的行為意圖，而我們也可以透過這個感覺來預測實際可能發生的行為。

以我們剛剛舉的例子來說，我們可加入如果我們過去曾經遇過資淺人員帶變革專案，結果專案表現不佳，就增強了我們對於「資淺人員提出的建議是否是好的」這個概念的懷疑，最終一樣會產生歧視的行為：「我在這間公司已經待這麼久了，我比你還要清楚要怎麼做」。

我們同時可看到，當我們過去經驗增強了資淺人員不可靠的想法時，我們已經可以預測到最終可能會有對資淺人員的職場歧視行為出現。

詳細的運作我們暫且不談，但我們可以知道，產生歧視可能的原因包含：我們自身認知的偏差、被歧視者被社會所認定的弱勢，以及我們過去經驗所造成的預期。

心理學提出的降低歧視作法

那我們應該如何降低歧視呢？心理學家提出了幾個方法：

1. 樹立典範
2. 教育
3. 同理心
4. 避免極端思想
5. 主動接觸被歧視者
6. 被歧視者自身改變

而要完成上述的任務，我們或許可以從公共行政及個體兩個不同層次著手。

政府可以做些什麼

政府的主要任務是從主觀規範下手，透過告知眾人偏見、歧視只是眾口鑠金下的產物，進而降低來自社會、群體的壓力。而在許多廣告的研究當中均認為，使用正面訊息能夠有較佳的說服效果，因此我們有幾個方向是我們可以嘗試的：

1. 從廣大的社群中，尋找一個典型翻轉偏見、歧視的成功典範，並廣為宣傳成功的經歷。
2. 透過教育告訴大家，成功是來自能力而非族群，並培養人們更具邏輯與同理的方法來理解他人為何成功，讓人們關注在成功的行為，而非特定個人或特定群體。
3. 協助被歧視者建立自信心，並幫助他們積極獲得各種大大小小的成功經驗。

我們可以做些什麼

當然只靠政府是不夠的，作為個體，我們可以嘗試做的事情，就是減少我們對一個人的偏見，而要減少偏見，我們要先覺察我們既有的認知信念，接下來嘗試挑戰我們自己的認知信念，可以用其他的角度（甚至是相反的角度）來看待發生的事件，我們才有機會改變，以下是我們提供的幾個方法：

1. 首先對於一個人未來成功與否，先緩下定論。
2. 如果我們認定一個人會失敗，可以嘗試著思考同類型的人，是否有成功的案例。
3. 同時我們可以做個角色扮演，如果我們是對方，站在對方的身分、立場、角色時，我們怎麼做可能可以帶來成功。
4. 要站在對方的身分、立場、角色，必須先了解對方，嘗試著主動和對方相處、了解對方，或許會是個很好的方法，當我們熟識對方之後，往往可以看見對方我們過去沒有發現的優點。
5. 最後是在說話之前停頓一秒，想想自己即將說出的話是否帶有偏見或歧視，斟酌用詞是否可能傷害到人，思考有沒有更圓融的表達方式，甚至可以嘗試思考，如果對方是一個自己喜歡接近的人，自己會怎麼表達，或許我們就會發現過去曾經存在的許多表達盲點。

HR或主管可以做些什麼

那身為HR或主管，我們可以做些什麼事情呢？我們最重要的任務，是透過各種方式避免偏見、歧視影響到公司內的各種決策行為。無論是在甄選、面試，或是目標追蹤、績效評估時，我們都可以設計更結構化的面談，利用題庫的方式，讓面談主管更關注在對方的行為、表現上。

當然協助同仁換位思考、用局外人的眼光決策、接受對方的狀態等等，也是促進改變很好的方式。需要提醒的是，這些促進行為本身牽涉到「信念調整」的議題，HR和主管們需要更加小心，千萬不要強迫別人「立馬」做出改變或是給予其事者過於嚴厲的指責，否則可能會適得其反！

必須注意的是，有些時候我們因為忙碌，會將這些「小事」當成真正的小事而不去關注、處理，然而隨著勞工意識逐漸抬頭、人我界線開始被劃得更清楚、網路越來越容易串連，這些「小事」隨時都可能成為壓倒駱駝的最後一根稻草，為員工、主管、老闆，甚至公司帶來毀滅性的災難。

結語

或許有些人對「法律只是最低道德規範」這句有點感冒，但這邊仍然想借用一下這句話的涵義。政府往往試圖從法律上來規範一些我們不希望出現的行為，但有許多行為，其實源自個人、族群、社會、文化的信念，如果無法動搖這些信念，即使法律訂定得再完善，我們仍然很難完全消除相關行為。我們並不是要說法律不能這樣訂定，而是除了法律之外，我們有什麼其他積極作為，能夠比法律更有效的消彌歧視，甚至減少因歧視所帶來的職場霸凌，讓更多人能夠安居樂業。

在期待政府積極作為的同時，我們認為減少歧視應從你我的生活做起，我們的一小步，也許就是受歧視族群的一大步，或許就因為我們自身歧視行為的減少，讓對方感受到了平等對待，間接的促成了對方成功的信念，我們完成工作、提高生活品質的可能性也將隨之提高。

 

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