員工都是成熟的成年人
之所以會出現這麼多對「賦能」這個主題的關心，基本上只是因為普遍的管理方法減損或拿走了員工的能力。
我們透過機制減損了員工追求快樂與成功的內在動機
有個有趣的研究是這樣：史丹佛大學心理學者馬克．賴普（Mark Lepper）找來了一群喜歡畫畫的學齡前兒童，每當他們畫了一張畫後，就發給他們獎品-藍絲帶及證書。兩周後，這些孩子對畫畫的興趣明顯減少，而且也空閒時間也很少畫畫了！
這個實驗告訴我們：外在的獎酬會讓人的內在動機消失，然後開始追逐原本沒有喜歡的東西，但實際上他們並不是在做他們覺得快樂的事情！（即使原本是快樂的。）
然而有趣的是，我們的激勵政策卻都是透過外在動機來試圖「引誘」我們的員工，我們總是一直想著：我只要給他足夠的獎金，他就會很努力的跑業績；或是我們只要告訴他做好就能升遷到一個很棒的職位，他就會很認真的把工作完成。
另一個相關的心理學實驗也證明了這件事情的荒謬，羅徹斯特大學的心理學教授愛德華．迪西（Edward Deci）和理查．萊恩（Richard Ryan），請了兩組學生來完成有一定難度的益智遊戲。
第一天，兩組都沒有任何獎勵。第二天，迪西告訴其中一組只要完成一道題，就給一元作為獎勵。而第三天，他則告訴會獲得獎勵的那組，獎金已經用完，當天不會有任何獎勵。
如我們所預期，有獎勵的組別在第二天積極度非常高的投入解題，但在第三天，卻對解題意興闌珊，甚至表現得比第一天還差。而另一組則對於解題越來越投入，甚至解到忘記時間。
這讓我們看到消磨內在動機，只需要給他們一元。是的，就是這麼廉價！難過的是，我們可以在很多企業當中看到成效並沒有很好，我們透過機制減損了員工追求快樂與成功的內在動機。
激勵2.0
本土心理研究基金會執行長林以正提出了「激勵2.0」的觀點，或許可以帶給我們一些思考。
根據自我決定理論（Self Determination Theory），人們只有在滿足了自主性、勝任感，以及自我連結後，才能維持高度的內在動機。這定義有點複雜，簡單來說就是「愛你所做，做你所愛」。
Netflix的文化很完美的說明了這點，在Netflix中，需要的不是「賦能」給員工，也不是用他們各種機制來「激勵」或「管理」員工，而是提醒他們：他們有能力，並創造一個能讓他們發揮能力的環境，於是員工能夠在這個場域當中發揮他們的極致表現。
根據事實且絕對誠實的經常溝通與辯論
廢除政策與程序，給予員工主動權，這絕非是指變得自由放任的文化。在除去繁文縟節同時，我們教導所有層級的所有團隊的所有員工遵守一套基本行為。
在Netflix中，他們倡導坦誠、持續且根據事實的溝通及辯論他們的意見。
費雪（Matthew Fisher）、諾比（Joshua Knobe）、斯特里克蘭（Brent Strickland）、基爾（Frank C. Keil）等人曾在《科學人》雜誌發表一篇關於辯論的文章，他們將辯論分成兩種「求知式辯論」（arguing to learn）以及「求勝式辯論」（arguing to win）。前者指的是雙方各持一個論點，在經過辯論後會取得一個共識；後者則指的是雙方各持一個反向、敵對的論點，最終目的是要擊敗對方，這也是哲學家丹．柯恩（Dan Cohen）所說的「對話辯論」（dialectical model），又稱作「戰爭辯論」。
戰爭辯論的目的很單純，就是把對方打倒，因此一定要有一個贏家，而同時也會產生一個輸家。在這樣的狀況下，是不會有「學習」發生的，因此這是一個無意義的辯論。
在Netflix中進行的辯論，必須根據事實，而且每個人都必須保持開放的態度，在Netflix，所有人都對彼此有強烈的信任感，相信不管辯論的過程有多激烈，最終的目的都是要解決問題，而想達成的共識，就是：為顧客及公司帶來好處。
以顧客及公司的最佳利益為導向
我們希望員工的行為與行動以顧客及公司的最佳利益為導向，而非為了證明自己是對的。
這對顧客有什麼好處？
在Netflix的激烈辯論中，最重要的事情就是以顧客及公司的最佳利益為最終目標，往往只要爭執不下，他們就會問：「這對顧客有什麼好處？」這也是Netflix追求的是「求知式辯論」的重要證據。
把對的人放在對的位置
Netflix認為每個人才都有他應該在的位置，如果他表現不好，那不應該是人才的問題，而是公司、組織、經理人沒有把他放到「對的位置」，沒有讓他做「對的事情」，這樣的狀況下，除了人才績效不彰之外，更會磨損人才對自己能力的信心，無論對公司或對人才都是不好的。因此發展人才和讓人才離開，成了Netflix的常態。
而談到發展人才，雖然《給力》書中沒有提到如何發展，不過我們或許可以考慮其他的方式，如果我們要定期檢視員工能力，並適時給予相關的培訓或改善的建議，我們或許可以試試看這個工具：人才九宮格。
1990年代開始，許多公司都開始用起了這個人才發展工具。把人才依績效與勝任能力分成九類，針對勝任能力差的人才，我們給予基礎能力的訓練；對勝任能力尚可的人才，我們給予業務能力上的精進；針對勝任能力高的人，我們給予進階的課程。
而如果訓練資源有限，根據80/20法則，我們就可以把發展重點放在右上角的高潛力高績效人才，用最少的資源打造最優秀的球員，獲得對公司的最大利益。
除了人才九宮格，也可以考慮WR設計的人才四象限，從態度和能力兩個向度來看人才，可以參考《留才？流才？人才如何用與留》這篇文章。
值得的薪資
Netflix相信，要競爭到最頂尖的人才，就是要給出高薪，因此他們的沒有固定的薪酬制度，也沒有獎金制度，他們可以自由、彈性的給付「必須支付的」薪資（這意味著他們單靠每個月的固定薪資就可以有很強的競爭力）。
還記得我們前面提到的自我決定理論嗎？過度的外在誘因會耗損內在動機，Netflix的做法很好的減少了這個狀況。
不過，我們不想以薪資做為說服人才加入Netflix的主要手段。
我們先前舉了兩個實驗，證明過度的外在動機會損耗內在動機，這個現象我們稱為過度辨證效應（overjustification effect），而會造成這個現象的原因是：我們過度解釋外在獎酬的影響，認為我們發自內心做的事情，其實是為了追求外在獎酬，漸漸地就會失去對那件事情失去興趣，而一旦外在獎酬消失，那也就沒有動機去做原本喜歡的事情了！
造成過度辯證效應主要有四個因素：
- 預期性：個體期望完成任務後會有獎酬。
- 相關性：完成任務時獲得獎酬，對個體來說是重要的。
- 實在的：完成任務後獲得的獎酬是具體的。
- 無依仗的：完成任務給予的獎酬與工作品質無關。
如果我們能讓薪資獎金不與這四個因素有太強的連結，那麼就可以有效降低這個現象。
「我們不認為你適合我們公司，我們認為，在你職涯的這個階段，追求錢對你而言很重要，若是如此，去我們的競爭者那邊試試。」
Netflix的薪資制度就辦到了這件事，他們為了追求能和Google相比的人才，給出了令人難以追求的薪資（對，一般企業給不起…），於是他們不再需要給獎金，薪資也就不再是會影響內在動機的外在誘因了。最重要的是，他們告訴求職者，薪資不是他們優先考量的事情，如果很在意薪資，那就不適合Netflix，另謀高就吧！
而身為一般企業HR，薪酬制度要如何重新設計，避免上述四大因素，將是我們需要好好思考的議題。
讓公司像活水一樣自然流動
我們希望我們的經理人帶領他們的團隊為未來做準備，確保每一項職務由具備合適技能的高績效者擔綱。
追求高績效是每個組織都想做的事情，而要追求最高績效，最重要的事情就是把對的人放在對的位置，這意味著我們要把具有達成目標能力及技能的人，放到那個位置上。而不是把一個沒有潛力的人，甚至對那個任務沒有任何興趣的人，強行放到那個位置，然後告訴他：「你試試看啊！你沒試過怎麼會知道你不行？」這往往會造成反效果，最終發現他無法產生我們預期應該有的高績效。
我們也必須願意揮別那些技能已不符公司需要的員工，縱使他們過去表現優異，很有才幹。我們的人才管理大原則是：為Netflix追求的未來，打造最佳團隊。
重要的是，Netflix創造了一個「離開很正常」的文化，所有技能已經不符合公司需要的人，不需要績效考核，也不需要PIP，就是很坦誠的告訴他們，公司未來的規劃和目標是什麼，你具備的技能已經不再符合公司需要，而他們也應該為了熱愛的工作，尋找一個適合的公司。
Netflix要打造的是如同球隊一般的團隊，而不是家庭。因此他們要做的事情，就是想辦法讓整個團隊的成員都是「明星球員」，所以淘汰表現不佳的球員和教練，發掘優秀的新球員，這才是Netflix能夠讓公司像活水一樣保持活力的重要理由。
所以，別怕更換員工，因為你要負責的是一個團隊，而不是一個家。而你也應該祝福離開的員工，繼續做他熱愛的工作，成為另一個團隊的明星球員。
本書值得所有經理人、人資工作者用心品嘗，同時認真思考，究竟公司想要塑造的文化是什麼？即使不能照搬Netflix的文化，但有一個共通點是可以肯定，而且必須努力的：打造一個高績效團隊。
- 書名：給力 – 矽谷有史以來最重要文件 NETFLIX 維持創新動能的人才策略
- 作者：珮蒂．麥寇德
- 譯者： 李芳齡
- 出版社：大塊文化
- 出版日期：2018/08/27
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