翻開許多談論績效管理的書籍，都會告訴我們績效考核必須要具體可量化的指標，因此我們在設計績效考核系統的時候，會很直覺的想到：要找到可以量化的指標，而最容易被看到的指標，就是員工的「結果」指標達到沒有？而如果我們從結果指標往回推到個人，可能就會專注在他們的「能力」怎麼樣？是否具有足夠的知識、技能完成任務？若是績效評估的結果不如預期，那我們可能就會進入PIP（個人發展計畫）的流程，要求員工限期改善。
然而我們今天要來談談，為什麼有時候績效系統沒辦法達到我們想像中的效果，經常訓練又訓練、換人又換人，卻始終無法讓員工的績效得到提升。
績效＝動機×能力×環境
在心理學中談工作績效這件事情，首先提起的就是這個績效公式，早在1968年與1982年就分別有學者提出這個公式，認為員工的績效是由動機、能力與環境這三個重要因素交互影響。
過往我們談到的目標管理（Management by Objectives, MBO）、關鍵績效指標（Key Performance Indicator, KPI）其實都是類似的概念，一般我們都會要求主管、員工在設定目標的時候，遵循SAMRT原則，設定一個具體、量化、可執行的目標，而最終是否達成各個目標的總和，就是所謂的績效。如果我們觀察績效好的員工有幾個特點，他們通常會有較高的動力達到一個目標，而且他們擁有足夠的能力完成目標。然而有趣的是，我們回頭觀察部分「績效」不好的員工，我們也會發現他們其實也都擁有很高的動力想要達成目標，而且他們的能力其實也不差，但卻總是被評定為績差人員。
其中的根源就來自我們的績效設定，往往只考慮了動機和能力，而忽略了環境造成的影響。為了解決這個問題，我們又運用了平衡計分卡（Balance Score Card, BSC），從成功導入的公司來看，這些工具的確納入了更多企業端的資訊，某種程度上也是把「環境」的因素考量進來。
然而我們經常看到的是，即使透過訓練、激勵等手段提升了員工的動力與能力，在企業的指標上也都是可執行且具挑戰性的，但最終績效產出就是不好，不禁讓我們好奇，究竟其中發生了什麼事情？
一個好的環境才能讓員工適當發揮
環境，在績效管理中經常會被我們忽視，因為他難以被具象化呈現，更遑論要量化環境指標，對於大部分企業來說這都是困難的，即使我們內心知道要給員工一個可以發揮的舞台，但我們常常不知道要怎麼做，甚至我們經常受限於過去的經驗，而在不知不覺中限制了員工的發展。
這邊將套用心理學中談到工作投入（Job Engagement）時的三個重要心理條件：心理安全性、心理意義性、心理可用性，分別提出一種方法，嘗試創造一個真正能讓有動力、有能力的員工能盡情演出的舞台環境。
鼓勵員工犯錯
相信經歷了一年多COVID-19疫情的影響，我們都能體會現今的環境處在多變（Volatile）、不確定（Uncertain）、複雜（Complex）、模糊（Ambiguous）的狀況，許多原本設定好的計畫都因而被打亂，過往我們仰賴的風險管理手段，也在這時候受到挑戰，過往我們執行任何業務行為前，都要先擬定完整計畫，從頭到尾沙盤推演，最後才開始實施計畫時，放在過往可能會是個成功模式，然而在現今這個時代，我們可能會發現，開始執行計畫時，環境已經因為各種因素，可能是原物料上漲、全球供應鏈斷、船期影響交期、消費者被資遣失業、……等問題，而導致計畫趕不上變化。
為了因應這樣的環境，我們應該改推行「敏捷」，我們要做的事情是高頻率的嘗試→檢討→調整→再嘗試，然而敏捷的過程中，我們會經常性遇到錯誤，如果我們每次都是在檢討「錯誤本身」，而不是檢討「如何修正錯誤」，那就會造成員工越來越不敢嘗試新作法，進而導致敏捷失敗。因此試著相信吧！相信員工是有能力推行任務，而且遇到錯誤時，能夠即時調整方向，讓任務能夠被更好的完成。相信透過這樣的練習，不只員工的能力會更好，員工也更能感受到公司願意支持他們，願意給他們更大的發揮空間，提升員工對組織的向心力。
不再為了發獎金而發獎金
過往我們推行績效考核，都希望透過這個制度能夠「激勵」員工更努力衝刺、突破，而談到激勵，我們往往會直接想到「金錢」的激勵。如果仔細觀察，我們會發現這樣的績效考核制度，到了最後都是為了發獎金而發獎金，如果想要取消這個制度，可能會聽到主管說：那這樣我們怎麼發獎金？沒有獎金他們不會努力啊！獎金是當初談好的項目，怎麼可以少？如果讓員工知道，員工就會說：那我以後不要努力了啊！公司為什麼要苛刻員工啊？
嘿！發現了嗎？你做的績效考核，其實只是為了發獎金給員工而已！再觀察每次的績效考核會議，部門主管和部門主管之間，哪個不是在為自己部門內的員工爭取更高獎金比例？又或是每次的績效面談，哪個員工會告訴你，他真的做得不好（，所以不用給他這麼多獎金）？嘿！推行績效考核制度的結果，竟然不是為了讓績效更好，而是為了發獎金呢！
很久以前的心理學實驗就已經告訴我們，當我們的努力是為了外在動機時，最終都會讓內在動機消失，進而不願意努力。因此，該是時候放下績效與獎金掛勾的概念了！回歸績效管理的原始目的，績效管理，是為了讓員工的績效變得更好，所做的每一次討論、每一次檢討、每一次執行，都是有意識的提升員工能力，主管和員工同時認知到這點，並一起朝著更好的目標前進，才會讓績效管理具有意義，同時也讓員工有機會達到自我實現，進而獲得在工作上的意義感，而更投入工作當中。
讓員工持續獲得成功經驗
在心理學有個經典的實驗，老鼠如果不管做什麼事情都會被電擊，一段時間後，牠就會選擇放棄鼠生，直接趴在那給你電擊，而沒有任何反應，這現象稱做習得無助（Learned Helplessness）。沒有人喜歡失敗的感覺，一直不斷的失敗、打擊，累積到一定的程度，我們就會開始放棄人生。
心理學中有一個概念叫「自我效能感（Self-efficacy）」，指的是一個人對自己是否有信心完成特定任務的信念，如果越有信心完成任務，代表自我效能感越高，每個人在不同領域、不同任務上都會有不同的自我效能感。提出理論的心理學家Bandura提到，一個人對自己的效能信念，會影響對於任務的選擇、投入的心力、面對困難及挫折的堅持時間等等，因而高自我效能的人，更容易成功。
而要提高自我效能，有四個重要因素：來自個人成功經驗的成就表現（Performance Accomplishments）；來自他人成功經驗的替代經驗（Vicarious Experience）、來自重要他人鼓勵、建議、指導的語言說服（Verbal Persuasion）；以及來自身心健康的情感激發（Emotional Arousal）。
轉換在工作中，我們可以這樣做：
- 把任務切割為不同的小任務，持續獲得成功經驗；
- 讓員工不斷執行有機會（但不能太簡單）被完成的任務來體驗成功；
- 讓員工執行自己擅長的任務，以更容易取得成功經驗；
- 藉由觀察及仿效同仁完成任務，並灌輸自己也可以的信念；
- 積極的正向回饋員工，告訴員工他們可以做到，認可他們的努力成果（這是一種無限且無成本的資源，是經濟酬賞以外的重要資源）；
- 建立心理諮詢管道、社團活動、家庭友好活動、甚至更全面的員工協助計畫，避免員工因為身心受到損耗而降低自我效能感。
好績效不只是員工的責任，也是企業的責任
《天下雜誌》在評鑑CSR時，特別提到企業承諾這個指標，認為企業應該善待員工，創造幸福職場，讓員工能被妥善的照顧，並擁有成長的機會。也只有這樣，員工才會願意用同樣的態度面對客戶、供應商，也才能更有機會永續經營。如果企業都不能創造一個好的環境給員工，又談何讓員工對公司業績盡心盡力，創造更好的績效呢？
所以好績效並不只是員工的責任，永遠記得，能塑造環境的，只有企業，而企業的文化通常是由上而下形塑而成，你的企業是哪種企業呢？這或許值得我們深思、反省並嘗試改變。