我們在先前有聊過「績效評核的結果，到底有沒有參考價值？」
其中聊到了「強迫分配」及其合理性，另外還有「人資都該想想的事」及「我們都應該努力的事」，最後得到的結論是「唯有降低人為評分的比例，績效評核的參考性才會提高。」。
這篇我們來聊聊萬一沒有辦法降低人為評分的比例，那麼績效評核的結果，我們可以怎麼來運用他。
績效評核的評分方式每間公司不同，最基本的就是「自評」、「主管評核」，甚至有些公司會做到360度評核，評分對象為：自己、上級主管、同事、部屬、外部相關人員，此方法的概念為以「自己」做為圓的圓心，同事看到大約是90度，「部屬」約為180度，「外部相關人員」的感受面為270度，「上級主管」所見之面向為360度，即是多方面蒐集資料，做全面性的評估。
在沒辦法降低人為評分的比例，績效評核的參考性無法有效提升時，最重要的就是「如何將績效評核做最有效的運用」。有此前提下，我認為無論參與評核的人有多少，其中最為重要的都是「員工自身評核」。
這邊說最為重要的是「員工自身評核」，不是說要將其占比提高，相反的自評比例並不用占據太高的比例，重要的是利用自評來了解員工自身認為與其他人所觀察到的狀況，找出其中的差異度。
無論是用多少度的評核，自評與其他人評核的分數，都能需要去做差異度的比較。例如：
- 自評V.S主管評核：從「工作貢獻度」去探討員工自身與主管的認知是否有落差
- 自評V.S同事評核：從「與人相處」去探討員工自身與同事的認知是否有落差
- 自評V.S部屬評核：從「團隊代理」去探討員工自身與部屬的認知是否有落差
- 自評V.S外部評核：從「溝通協調」去探討員工自身與外部人員的認知是否有落差
※從每一個角度，要從什麼指標下去探討，都是該依實際狀況設計，上述只是舉例。
如果，自己覺得自己在工作貢獻度很高(低)，但主管卻與員工有著不同的想法，那麼之間就存在著一定的落差，要嘛是自己感覺良好(較差)，要嘛是有些事情做了，但主管(自己)不知道。這時候就都必須進行面談，讓員工知道自己的認知與主管的認知有所不同，並想辦法去找出其中落差的原因，進而讓員工進行改善。
所以，會說最為重要的都是「員工自身評核」，主要就是在於：透過員工自身的想法，去找出與其他人想法的差異，並藉由找出之差異，讓員工進行改善，進而促使員工進步，這才是在無法降低人為評分的比例，使績效評核的參考性提高下，能讓績效評核變得更有意義的辦法。
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