時值新冠肺炎（COVID-19）肆虐期間，許多企業開始重視如何因應這波疫情造成的影響，有的採取分流上班，有的採取在家上班，也有些公司已經開始實施無薪假。前陣子BH也發了一篇《HR在新冠肺炎的角色-企業永續運作計畫（BCP）》，談談我們怎麼制定相關計畫，讓企業能夠隨時因應突發性的重大事件。而本篇我們想談談，我們如何協助員工在心理上度過這段有點難熬的時間。
員工遇到重大事件的心理狀態
讓我們先來談談這段時間我們可能聽過、看過、甚至親身感受過的幾種狀況。
持續不斷的心理壓力與負面情緒
首先是這段期間絕大部份人都會有的感受：焦慮。焦慮是一種不愉快的情緒感覺，爲個體煩惱、苦悶的主觀經驗，可說是個人面對環境無把握或對不可知的未來感到威脅時的一種令人困惑之感受。（王蔚芸、王桂芸、湯玉英，2007）
新冠肺炎之所以令人感到焦慮的原因就在於它的高傳染力，以及沒有特效藥的高致死率，看著每天感染人數越來越多，我們也就可能感覺到我們距離新冠病毒沒有這麼遙遠，也就漸漸讓我們開始害怕自己是否也會染病，也開始擔心出入公共場所是否會染疫，讓我們開始不信任自己的周遭環境。而當我們因為擔心被傳染而更改行程或是打亂原本的規劃時，對於未來的掌控感也將越來越低，進而造成焦慮感也就越來越重了。
適當的焦慮有助於我們遠離危險，然而過度的焦慮則會讓心理與生理產生過多的不舒服狀態，甚至影響到我們的日常生活。
在心理上的變化，包含情緒和認知兩種層面，在情緒層面上可能會出現過多擔心、緊張、恐懼等情緒，也可能會感受到幸福感降低，甚至過度在意他人眼光等等；而在認知層面上，則會讓我們注意力變差、學習能力下降，甚至出現選擇性認知的問題，只注意我們「擔心」的事情，而忽略其他事情。
在生理上，則會讓我們經常感覺到疲倦、肌肉緊張、肩頸痠痛、睡眠品質下降，也可能導致暈眩、各種疼痛，或更容易生病等等。
人類學家Ernest Becker在1973年提出恐懼管理理論（terror management theory），認為死亡發生時間未知的本質，會帶來焦慮與不安，而為了保護自我，我們才會引發一連串的生理、心理，甚至行為的反應來面對危險的環境。而霸凌，也是其中一種我們面對危險的反應。
難以接受的職場霸凌
我們嘗試從這個角度切入和疫情相關的職場霸凌，或許我們可以碰觸到一點霸凌者的心理運作。設想，如果我們不是確診或疑似患者，而且我們又得知身邊的親友、同事可能罹患新冠肺炎，我們應該多少都會引發對於自己是否會罹病、是否有可能因此而死亡的焦慮及恐慌感，而為了避免死亡，我們可能選擇這兩種反應機制：戰或逃（fight or flight）。
選擇戰鬥的時候，我們可能會用語言、行為去攻擊對方，用很兇惡或粗俗的語言，要求對方乖乖待在家中，不要和大家接觸，可能會說出這些具有強烈指責、批評意味的話：「你看這麼危險的時候你還要到處亂跑，得病了吧！」、「就是有你們這些害群之馬，才會讓疫情越來越嚴重」；嚴重一點，甚至可能會有非常糟糕的肢體反應：推擠、關燈、潑水等幼稚的行為（嘿！對！別懷疑！職場上也還是會出現這些可能只有小學生才會做的事情）。
而如果選擇逃跑的時候，可能就會出現類似這樣的言語：「你給我乖乖待在家裡不要亂跑，到時候傳染給大家怎麼辦？你能負責嗎？」、「你這樣公司如果出現問題怎麼辦？你負擔的起嗎？趕快滾回家去」，更嚴重一點的可能會出現：「我管你有沒有錢、能不能養活自己，就算是沒薪水餓死你也要自己請假，在家裡好好蹲著」等等不理性言論。
當我們理解這些反應其實是人們的防衛機轉之後，我們或許可以比較釋懷，而這些狀況其實都只是短期的，一旦疫情過去，危機感不再出現時，這些反應自然也就會消失。因此我們如果身為被霸凌者，一定要記住，先保護好自己，避免和這些霸凌者接觸，照顧好自己的生活、生理、心理狀態，安然度過疫情才是現階段最重要的事情。
當然，吞下這些霸凌不是正確的作法，甚至有可能變相鼓勵霸凌行為發生，因此，在職場上可以向人資求救，甚至向親友、社會支援專線（1925）求救都是不錯的方法。而身為人力資源工作者，我們也可以在公司設定反霸凌機制，設置申訴管道，提供諮詢；並宣導霸凌行為有哪些，並制定反霸凌的懲處規定；針對被霸凌的員工提供諮詢、轉介心理輔導。透過這些方法，協助公司度過這段期間，同時減少公司內部氛圍不佳的問題。
不過除了這些針對霸凌的訓練外，或許我們可以多做一些事情，讓大家心情都能夠比較平靜，更能正向面對這次疫情。
心理學界的心理復原原則–安靜能繫望
2007年，歐美各國鑑於災害與恐攻事件不斷上演，造成社會不安氛圍之下，所召開的專家共識會議，最終歸納出五個具有實證基礎的介入原則，並發表於《Five essential elements of immediate and mid-term mass trauma intervention: Empirical evidence（大型創傷初期與中期介入的五項基本要素：實徵證據）》一文中。後來在某場團隊腦力激盪中，由龔怡文博士提出的「安、靜、能、繫、望」這個名稱漸漸成為台灣臨床心理學界的行銷標語。
除了被霸凌者可以依據這個原則恢復心理狀態之外，而我們或許也可以參考這五個原則，提前設定一些機制，或是輔導公司內部員工，減少霸凌的出現。先來看看這五個原則：
安（Safety）：促進安全
不論是在什麼環境之下，安全都是最重要的。戴口罩、勤洗手，健康的監控與適當注意，保護自己也是保護別人。目前大部分公司應該或多或少都已經針對這項採取了許多措施：每日回報體溫與健康狀況、環境消毒與個人清潔、人流管制、上班方式調整（如：分流上班、在家工作、彈性上下班）、戴口罩上班、增加社交距離或增加隔板等等，都是能有效降低病毒傳遞的方法。向員工宣導假日盡量不前往人潮多的地方，高度關注有前往高風險地區，具有可能感染風險的員工，並提前準備讓員工在家上班，也都是能夠促進安全的作法。而最基本最基本的做法，就是依照中央疫情指揮中心的建議，保持社交距離、戴口罩、勤洗手、減少出入群聚場所，這是企業、個人都必須要一起努力的第一件事。
靜（Calming）：促進平靜鎮定
防疫期間，每個人都悶在家中、工作中，這時候更需要好好調適情緒，就個人而言，可以試試練習深呼吸、放鬆，調適自己的情緒與正面思考。站在企業或人資的角度，如果公司有合適、寬敞的訓練環境，可以安排一些舒壓的課程，協助員工能夠更平靜面對疫情之下的管控；如果公司沒有合適的訓練環境，可以幫員工安排一些更軟性的員工關懷活動，例如：安排行動咖啡車到公司來服務、發起感謝傳情小卡、讓員工一起布置溫馨的辦公室、重新布置休息區、提供舒緩的音樂，讓員工能有更輕鬆的上班環境，或是在休息的時刻能夠更快放鬆等等，都是不錯的做法。
如果已經有員工被隔離，人資夥伴就要更注意這部份了，可以建立關懷機制，除了宣導安全措施之外，也可以提供線上的遠距諮商服務，關心員工在隔離期間的心理狀況，也可以給員工支持的感覺，知道雖然隔離中，但公司依舊和他們站在一起。
而如果公司狀態已經差到需要放無薪假，那人資夥伴們首先一定要做好安撫措施，協助老闆用誠懇與真誠的態度和員工說明公司的狀況，在這個時刻，員工最擔心的生活問題，人資夥伴可以協助提供紓困計畫的相關資料，幫助員工度過這段艱困的時間。
更多資訊可參考經濟部《紓困與振興輔導專區-1988》與宜蘭縣政府整理的《COVID19紓困振興各部會懶人包(pdf)》
能（Efficacy）：提升效能感
心理學家Bandura在1977年提出自我效能（self-efficacy）的概念，是指：一個人相信自己具有足夠能力，能做到某些事情或完成一項任務的程度。而把這樣的能力放到組織中，一群人相信組織具有足夠能力，達成某個目標的程度，就被稱作集體效能（collective efficacy）。當我們的效能感（對成功的信念）越高的時候，在面對困難或挫折時，就更能堅持下去。而在防疫期間，公司與員工都被限制了許多活動，因為能發揮的能力變少了，理所當然我們就會感到效能感低落，這時候我們更需要找到堅持的動力。
在個人方面，我們可以從自己周邊開始做起，原本因為工作繁忙無法整理的辦公環境、電腦資料、文書資料，正好可以趁這個時候重新整理一下，幫自己布置一個舒適的辦公桌，重新釐清自己工作一段時間以來，自己的所學、所得，也正好利用這段時間看看自己哪邊還有不足的地方，規劃規劃線上的課程或是實作練習，幫助自己提升能力。在公司面，企業和人資夥伴能發起一些線上課程、安排線上讀書會或分享會，讓員工試著發展一些個人或組織的發展、提升計劃，除了提升員工能力之外，還可以讓員工更直接感受到自己是公司的一員；也可以安排我們前面提過的員工關懷活動，除了放鬆之外，也讓員工知道即使訂單下降，公司也還是有很多事情可以做的。
而如果公司有員工接受隔離，我們可以提供員工一些書單、網路資源，甚至讓員工寫寫心得抒發情緒，讓員工知道，即使是在隔離的時候，他們還是有很多事情是自己可以掌握的，還是可以滑手機、看書、做運動、寫下心得與日記，安排作息適當轉移。
繫（Connectedness）：促進聯繫
當疫情昇溫，我們開始增加社交距離、戴起口罩、居家工作、分流上班，甚至居家檢疫、居家隔離的同時，我們也正在透過這些「儀式」增加我們的心理距離。當我們彼此的實體距離拉遠，並不代表與其他人失去聯繫，我們仍然可利用現在網路與電子媒體的方便，留心各種關於疫情的訊息，利用視訊與電話，維持與外界的溝通。這可以讓我們覺得自己並不孤單，也得到紓解與支持。
如果只是拉開工作的社交距離，相信對個人的影響應該沒有這麼大，不過我們還是可以試著和許久沒有聯繫的朋友聯絡聯絡，交流一下近況。
而在公司的部分，那我們可以透過通訊軟體，維持和員工的聯繫，除了安排工作之外，也提供一些線上諮詢、輔導的服務，這都能有效讓員工知道，公司是他們的堅強後盾。然而站在企業端，還需要額外注意的事情是，主管們因為使用通訊軟體，反而縮短了「空間」和「時間」上的社交距離，用白話文來說，就是主管們用各種通訊軟體，侵占了員工「自己」的時間和空間。
我們可以理解因為空間感拉長，會造成對於員工工作狀況及工作成果的掌握度下降，也因此提高主管們在管理上的焦慮感，然而我們需要學習控制這樣的焦慮感（這時候就需要請主管們多練習「靜」字訣了），而不是提高詢問進度的頻率或是在不恰當的時間（如：下班時間）追問進度。在心理學和管理學中把上述的狀況稱為「刺蝟效應」，指的是人和人的相處就像刺蝟一樣，彼此靠攏在一起取暖，又需要保持一定的距離，避免刺傷彼此。
而主管們用通訊軟體過度縮短職場上的「心理距離」，就像靠太近的刺蝟一樣，這除了是對員工的不尊重、不信任之外，還造成員工的反感，並直接影響工作的心情，進而影響工作效率。更嚴重的是，可能會讓員工反彈，最終選擇離開公司，相信這都不是主管們的本意。
望（Instilling Hope）：灌注希望
美國心理學家Charles R. Snyder在1997年提出希望感理論（Hope theory），更在2000年明確指出希望感具有三個組成要素：目標（goals）、路徑思考（pathways thinking）與動機思考（agency thinking），認為能讓人具有希望感必須要有具體且可達成的目標，能想出多個可行且能達成渴望目標的方法，最後持續激勵自己能夠使用這些方法完成目標。而當我們遇到負向事件（如新冠肺炎疫情）時，可能限制或影響人們進行目標導向的思考，而導致負向結果，接著落入原先負面預期的惡性循環中，進而降低或喪失希望感。
無論是在個人面或企業面，我們都可以試著練習跳開負面的思考，保持正向的希望。不要只注意負面的資訊與報導，相信自己與醫療人員，自我勉勵打氣，不要放棄希望。不過這樣的練習說起來容易，做起來困難，為了有效提升員工、企業的希望感，我們或許可以一起練習Feldman與Dreher在2012年提出的四個步驟：
- 設定一個六個月內能達成的個人目標，疫情期間可以設定一個能在一個月或一兩周內就可以達到的目標。
- 理解希望感理論的三個組成要素。
- 繪製「目標地圖(goal mapping)」。
這邊需要把目標寫在紙上，並列出達成目標之三種方法，而每一種方法都要想出一個可能會碰上的阻礙，並找到替代方案，除此之外，請同時寫下維持動機及有助於達成目標的方法。
- 「希望具體化(hope visualization)」的練習。
閉上雙眼想像追求目標的過程，想像實際運作每個方法，遇到的障礙以及使用替代方案，關注在每一個時刻遇到的包含看到、聽到、聞到、碰到、吃到等等感覺，盡可能讓這個模擬的過程越生動、越真實。
在公司裡面，我們可以利用公司的任務和專案來完成上述的練習。如果已經有正在進行或已經完成的任務，我們也可以參考「希望具體化」練習，讓員工更關注在執行任務的每個環節，也更能明確注意到自己「完成了一件事情」，也更關注在「當下的正向情緒」，並留下「客服障礙的經驗」。
疫情期間，大家抱著焦慮的情緒在工作、生活，如果人資夥伴能協助大家正向面對這段時間的艱困，相信對公司、對員工都會有正向的結果，也更能一起攜手度過疫情。