相信每間公司都會有著「績效評核」這項令人厭煩的制度，無論是用月、季或是半年甚至整年度來做為區間，要的就是來評斷員工在此區間對於公司的貢獻度。
這一篇就來跟大家聊聊「績效評核制度」。

什麼是績效評核

在MBA智庫百科提到：
績效評核(Performance Appraisal)是一種正式的員工評估制度，它是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作成果。績效評估是企業管理者與員工之間的一項管理溝通活動。績效評估的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益。

簡單來說它就是公司用來看員工區間內表現如何的一項制度，而大部分的公司在做評核的時候，會分成「行為態度指標」與「工作目標管理」，前者就是評斷工作行為與態度，例如溝通協調、團隊合作、紀律品德、創新變革等等，後者則是在評核期間你要達成的事情，例如業務-就會有營業額、行政-就是某件事情的正確率等等。

評核後的強迫分配

目前絕大部分的績效評核都會搭配上部門內強迫分配，這就是部門內拿優等的人只能有幾%，然後一定要有幾%的人拿乙等(甚至更低)。這個制度來自於美商奇異公司(GE)，透過績效評核的差異化原則，將員工區分為表現最優秀的前20%、不可或缺的中間70%以及表現不佳的最後10%，對於表現優秀的員工，給予適當的激勵和留任措施；針對績效表現中等的員工，則提供各種訓練及獎勵，讓這群人可以持續成長，公司也可跟著進步；至於那些表現不佳的員工，則需要輔導或淘汰。

 強迫分配制度是否合理？

強迫分配這種績效考核方式使當年的GE起死回生，在之後的十幾年間被全球範圍地廣泛使用。在台灣非常多企業很愛用(特別是50人以下的公司)，但往往就是被拿來當作資遣的藉口，去問問這些人為什麼要用強迫分配，通常就會說「那個GE都這樣做，我們跟著做準沒錯。」，到底有多少企業主有去想過強迫分配的適用性呢？

(其實不只績效評核制度，台灣目前有太多新創產業的公司，喜歡拿著國內外知名企業的企業管理方式用在自己身上。我相信這些東西是好的，畢竟它讓某間公司成功了，但懇請各位大老闆們記得：要用可以，但要將其調成為適合自己公司的方式才會是好的！)

在強迫分配的情況下，被強迫分配到後10%的員工，真的就是表現不好的員工嗎？如果不是，就只是因為要施行此制度而分配，那被分配的員工心理面的感受會是如何？更有可能因此就失去了一個好員工，讓他成為制度下的犧牲者。最近幾年，取消強制分配的大企業已經越來越多，包括微軟、Adobe還有前陣子的埃森哲，甚至原本是這個績效評核模型倡導者的GE。

人資們都該想想的事

公司現階段施行的績效評核，評核出來的分數參考價值到底有多少？

絕大部分的公司在做績效評核時，都是由「人」來評分的，在人為可控制的情況下，這樣的分數有參考的價值嗎？

曾經我在執行績效評核專案的時候，在分數都回到我這邊準備統整的時候，接到了一通電話

某主管：「YM，年終獎金阿是看這次的分數還是整年度平均阿？」

YM：「是看整年度喔！」

某主管：「你怎麼沒跟我說，那我要調整我底下人的分數。」

嗯……真實案例!!!!這樣子評核出來的分數能做什麼？

我今天跟主管的關係好，分數就會被評得比較高。我今天得罪了主管，我就注定分數會被打得比較低。這樣子看起來，績效評核制度根本就是個浪費時間，為了做而做的事情而已。對於公司來說根本沒有任何的幫助(或者幫助有限)。

我們都應該努力的事

我在曾經立下目標，就是要將公司的績效評核制度徹底大改，但在做了一些功課後，發現我真的想得太簡單。要做到理想中的績效評核制度，是非常的困難的，也不可能會有一套績效評核制度會適用到每一間企業。
人資在制定績效評核制度時，應該針對公司的狀況，而去訂定合適的方式來評核。而訂定的方向就一定要朝著「降低人為評分的比例」去努力。

最後，整篇文章最重要，也是最希望給大家的想法就是下面這段話，文章內容可以看完就忘，但請務必記得這段話：

唯有降低人為評分的比例，績效評核的參考性才會提高。

 

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